8 ขั้นตอน การนำ KM สู่การปฎิบัติ Steps KM-Implementation

8 ขั้นตอน การนำ KM สู่การปฎิบัติ Steps KM-Implementation


โดย ผู้จัดการรายสัปดาห์ 15 ตุลาคม 2547 15:54 น.



ไม่ว่าจะทำการศึกษาวิธีการนำการจัดการองค์ความรู้ หรือ Knowledge Management, KM มาประยุกต์ใช้ในงานองค์กร จากหนังสือหรือจากอินเทอร์เน็ต จะมีขั้นตอนการปฏิบัติที่หลากหลาย แล้วแต่ระดับของการประยุกต์ใช้งาน และจุดมุ่งเน้นของแต่ละคน
นักปฏิบัติและมาตรฐานด้าน KM ได้เสนอแนวทางการนำมาประยุกต์ใช้ในองค์กรโดยละเอียดหลายเรื่อง เช่น ในหนังสือ The Knowledge Management Toolkit เขียนโดย Amrit Tiwana มีขั้นตอนในการสร้าง KM ในองค์กร 10 ขั้นตอน
ในหนังสือ Knowledge Management Case Book ซึ่งมี Thomas H.Davenport และ Gilbert J.B. Probst เป็นบรรณาธิการ ได้กล่าวถึง 6 ขั้นตอนเชิงกลยุทธ์ของกระบวนการจัดการองค์ความรู้ หากศึกษาผ่านอินเทอร์เน็ตหรือหนังสือด้านวิศวกรรม การจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Engineering) ได้กล่าวถึงโมเดล Comon KADS เป็นแนวทางในการวิเคราะห์ และประยุกต์ใช้งานในองค์กร
อย่างไรก็ตาม การศึกษาแนวทางการสร้าง KM ในองค์กรเป็นหน้าที่ของที่ปรึกษา หรือผู้เชี่ยวชาญ บทบาทของผู้บริหารโครงการ KM ในการนำมาสู่การปฏิบัติ และการสื่อสารในองค์กร ควรเลือกใช้หรือประยุกต์กระบวนการให้เหมาะสม และง่ายต่อความเข้าใจในองค์กร
อุปสรรคที่ทำให้การสร้าง KM ในองค์กรไม่สำเร็จ มีสาเหตุหลักๆ ดังนี้
องค์กรไม่มีความต้องการแรงจูงใจ หรือแรงกระตุ้น และเห็นประโยชน์ของ KM เพียงพอ
ตอนจัดทำโครงการ KM ไม่ได้มีการกำหนดองค์ความรู้ขององค์กรที่สอดคล้องกับธุรกิจและงานปฏิบัติการขององค์กร ซึ่งส่งผลให้เมื่อสร้าง KM แล้วมีส่วนส่งเสริมต่อความสำเร็จขององค์กรน้อยมาก
ผู้นำระดับสูงในองค์กรไม่เข้าใจ และไม่ให้การสนับสนุน ทำให้การสร้าง KM ในองค์กรเป็นไปได้ยาก
ในองค์กรยังไม่มีค่านิยม และการปลูกฝังวัฒนธรรมการเรียนรู้ และการแลกเปลี่ยนความรู้
การจัดการองค์ความรู้ในองค์กรไม่ได้เชื่อมโยงไปสู่เป้าหมายเชิงธุรกิจขององค์กร
ไม่มีการวัดผลการดำเนินการจัดการองค์ความรู้ ทำให้ไม่สามารถปรับปรุงพัฒนาได้
ไม่มีระบบที่เอื้อต่อการสร้างบรรยากาศ การเรียนรู้ และการสร้างองค์ความรู้ในองค์กร เช่น การให้รางวัลทั้งในรูปแบบที่เป็นตัวเงิน และไม่เป็นตัวเงิน
สำหรับ 8 ขั้นตอน ของการนำ KM ไปสู่การปฏิบัติ มีดังนี้
ขั้นที่ 1 กำหนดและสร้างทีมงานจัดการองค์ความรู้ในองค์กร (Knowledge Management Team) ซึ่งเป็นผู้ที่รับผิดชอบในการสร้าง KM ในองค์กร เชื่อมโยงกับเป้าหมายของผู้นำองค์กร ผู้บริหารโครงการมีทีมงานที่หลากหลายตามลักษณะการดำเนินขององค์กร โดยหลักการจะมีผู้ที่จัดการองค์ความรู้เฉพาะด้าน (Subject Manager), ผู้เชื่อมโยงองค์ความรู้จากหลายกลุ่มผู้เชี่ยวชาญไปยังผู้ใช้ที่ต้องการ (Knowledge Broker), ผู้เชี่ยวชาญกระบวนการ KM ซึ่งทำหน้าที่เป็นโค้ชในองค์กร (KM Coordinator), และที่ปรึกษา (KM Project Consultant)
ขั้นที่ 2 กำหนดกลยุทธ์ KM ขององค์กร โดยการศึกษากลยุทธ์ขององค์กรว่ามีสาระสำคัญด้านใดบ้าง ดำเนินการวิเคราะห์โอกาสและองค์ความรู้ที่จำเป็นต่อความสำเร็จขององค์กรทั้งทางด้านธุรกิจและงานปฏิบัติการ เลือกองค์ความรู้ที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จขององค์กรสูงสุด เพื่อคัดเลือกมาดำเนินการเป็นโครงการนำร่อง
ขั้นที่ 3 ดำเนินการสำรวจระบบการจัดการองค์ความรู้ที่มีอยู่แล้วในองค์กร เช่น ระบบฐานข้อมูล ระบบ IT เพื่อทำการต่อยอดโดยไม่ต้องเสียเวลาสร้างขึ้นมาใหม่
ขั้นที่ 4 คัดเลือกโครงการนำร่อง (Quick Win-KM Projects) ให้เลือกโครงการนำร่อง 2-3 โครงการ ตามความเหมาะสมของระดับความยากง่ายของโครงการและความพร้อมของทีมงาน และความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ การที่มุ่งเน้นเพียงโครงการนำร่องจะมีโอกาสสำเร็จสูง และสามารถสร้างความเชื่อมั่น และเห็นผลประโยชน์ของ KM ชัดเจนขึ้น จับต้องได้มากขึ้น
ขั้นที่ 5 สร้างโครงสร้างการจัดการ KM ในองค์กร การจัดการองค์ความรู้ในองค์กรจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้นำองค์กร และผู้เชี่ยวชาญในแต่ละด้าน เพื่อสร้างองค์ความรู้แลกเปลี่ยน และใช้องค์ความรู้ให้เกิดประโยชน์
การเชื่อมโยงองค์ความรู้ในองค์กรจำเป็นต้องสร้างระบบพื้นฐาน เช่น ระบบ IT และเครือข่ายรองรับ เครือข่ายที่เกี่ยวข้องกับคนที่จะเข้ามาใช้ และแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ อาจใช้หลักการชุมชนนักปฏิบัติ หรือ Community of Practice, COP ส่วนระบบโครงสร้าง IT จะช่วยเชื่อมโยงเครือข่ายและชุมชนเข้าด้วยกัน และจัดการระบบข้อมูล
เพื่อสนับสนุนกระบวนการจัดการองค์ความรู้ในองค์กร ปัจจัยแห่งความสำเร็จไม่ใช่อยู่ที่กระบวนการจัดการองค์ความรู้ที่ดี แต่อยู่ที่โครงสร้างการจัดการ วิธีบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) การปลูกฝังวัฒนธรรม การเรียนรู้และแบ่งปันความรู้ โดยมีระบบการบริหารงานบุคคล คือ การประเมินผลและการให้รางวัล ทั้งในรูปแบบที่เป็นตัวเงิน และไม่เป็นตัวเงิน
เมื่อมีการจัดตั้งระบบ KM แล้วเสร็จ อาจจะมีการโอนงานจากการบริหารงานโครงการสู่การบริหารงานแบบกระบวนการ โดยการจัดตั้งศูนย์กลางความรู้ขององค์กรดำเนินการจัดการองค์ความรู้ในองค์กรต่อไป
ขั้นที่ 6 กำหนดเทคโนโลยีสนับสนุนการจัดการ KM ตั้งแต่การจัดเก็บ การจัดระบบ การสืบค้น และการค้นหาองค์ความรู้ที่ต้องการใช้ประโยชน์ ดังนั้น ระบบ IT และเครือข่ายจึงมีสาระสำคัญในการสนับสนุน KM ทั้งอยู่ในรูปแบบ พอร์ทอล (Portal) ขององค์กร และของบุคคล (Personal Portal) และระบบสื่อสาร เช่น โทรศัพท์, เทเลคอนเฟอเร็นซ์, อีเมลและระบบรองรับการทำงานร่วมกัน (Collaboration)
ขั้นที่ 7 กำหนดแผนปฏิบัติการหลัก เพื่อเป็นศูนย์กลางและเป็นวาระขององค์กรในการจัดการสร้าง KM ให้เกิดขึ้นจริงในองค์กร สามารถแบ่งได้เป็น 2 ลักษณะหลักๆ คือ การบริหารโครงการ KM และการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กร
ขั้นที่ 8 การติดตาม ควบคุม และเปิดโครงการ โดยธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลง การจัดการองค์ความรู้ในองค์กรไม่มีวันจบสิ้น อย่างไรก็ตามการดำเนินการต้องมีการติดตามผลควบคุม จากตัวชี้วัดความสำเร็จ โดยเฉพาะโครงการนำร่อง ว่า KM สามารถก่อให้เกิดประสิทธิผล (Effective ness) ประสิทธิภาพ (Efficiency) และผลิตผล (Productivity) ที่สูงขึ้นในองค์กรได้หรือไม่ และกระบวนการ KM เกิดขึ้นจริงในองค์กรหรือไม่ เช่น อัตราการเติบโตขององค์ความรู้ใหม่ในองค์กร การเข้ามาใช้ฐานข้อมูล ความรู้ในองค์กรมีอัตราการใช้งานอย่างไร
เมื่อโครงการนำร่องบรรลุเป้าหมายจะมีการทบทวน กระบวนการทำงานทั้งหมด ทั้งในส่วนที่สำเร็จ และบทเรียนที่เกิดขึ้น เพื่อนำมาเป็นข้อมูลป้อนกลับ ปรับปรุงกระบวนการให้ดียิ่งขึ้นต่อไป
จะเห็นว่า แนวทางการจัดตั้ง KM ในองค์กรทั้ง 8 ขั้นตอน ไม่ยาก แต่สิ่งที่ยากกว่า คือ การเริ่มลงมือปฏิบัติและสร้างสรรค์ให้เป็นจริง โดยมีความมุ่งมั่นที่จะร่วมมือร่วมใจกันฟันฝ่าอุปสรรคสู่ความสำเร็จให้จงได้




ก้าวสู่มาตรฐานสากลประเทศไทย P.S.O.
ด้วยแนวคิดเรื่อง MILK

โดย ภก.ประชาสรรณ์ แสนภักดี M.P.H. CMU
http://siam.to/prachasan
ตีพิมพ์ในวารสารสาธารณสุขขอนแก่น ปีที่ 13 ฉบับที่ 147 เมษายน 2544 column Idea & I Do

จากการที่รัฐบาลไทยมีนโยบายให้หน่วยงานภาครัฐต้องมุ่งสู่การมีมาตรฐานสากลประเทศไทย(Thailand International P.S.O.) อย่างน้อย 1 ระบบ จากทั้งหมด 11 ระบบ ผู้เขียนมีข้อเสนอเรื่องปัจจัยหรือองค์ประกอบ ในการ มุ่งสู่มาตรฐาน ภายใต้ความแตกต่างขององค์กรภาครัฐในด้านต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นวัฒนธรรมองค์กร ขนาดองค์กร ทรัพยากรที่องค์กรมีอยู่ ฯลฯ ซึ่งปัจจัยต่างๆ เหล่านี้จะเป็นตัวกำหนดความเร็วช้า รวมทั้งความยั่งยืนของการ ได้รับ มาตรฐานสากลประเทศไทย P.S.O. ซึ่งเป็นสิ่งที่มีความท้าทาย(challenge)ทุกองค์กรเป็นอย่างยิ่ง แนวคิดที่ขอนำเสนอ ในฉบับนี้เรียกว่า MILK จำง่ายๆ แปลว่า นม ประกอบด้วย
Manangement การบริหารจัดการ การที่องค์กรจะมุ่งสู่การรับรองมาตรฐานต่างๆ จะต้องอาศัยพลังของ การบริหารจัดการซึ่งจะต้องเป็นการบริหารจัดการแบบมีส่วนร่วม (participation) ของสมาชิกในองค์กรอย่างถ้วนหน้า นอกจากนั้นต้องจัดการในรูปแบบของเครือข่ายความรู้ (knowledge networking) ทุกคนมีความสำคัญกับการบริหารจัดการ จะขาดใครคนใดคนหนึ่งไม่ได้
Information ระบบสารสนเทศ หัวใจของการพัฒนาทุกระบบคือเรื่องของระบบข้อมูลข่าวสาร สารสนเทศ อันจะเป็นเครื่องบ่งชี้สถานะขององค์กร ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารจัดการ (MIS) เป็นหัวใจสำคัญของการก้าวสู่ P.S.O. และการรักษามาตรฐานไว้ องค์กรจะต้องลงทุนในการวางโครงสร้างพื้นฐาน (infrastructure) ด้าน สารสนเทศ และเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องอย่างเต็มกำลัง เพื่อให้เป็นระบบประสาทขององค์กร (Digital Nervous System)
Leadership ภาวะผู้นำ สมาชิกทุกคนในองค์กรจะต้องมีภาวะแห่งการนำ ไม่ว่าจะเป็นระดับปฏิบัติการ ระบบหัวหน้าหน่วย ไปถึงผู้บริหารสูงสุดขององค์กร การมีระบบสารสนเทศที่สมบูรณ์ มีทรัพยากรบุคคลที่พร้อมรับการ เปลี่ยนแปลงแต่หากคนในองค์กรขาดแล้วซึ่งวิสัยทัศน์ หรือขาดการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (paradigm) ซึ่งก็หมายถึง การขาดภาวะแห่งผู้นำ ย่อมจะไปไม่ถึงฝั่งฝัน
Knowledge องค์ความรู้ การจัดการองค์ความรู้ (knowledge management) เป็นสิ่งที่ต้องมีในทุกองค์กร โดยเฉพาะความรู้อันเกิดจากการพัฒนางาน ประสบการณ์ของสมาชิกในองค์กร จะต้องนำมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกัน (shared vision) ผู้บริหารองค์กรจะต้องสร้างบรรยากาศแห่งการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (learning organization) โดยการลงไปร่วมเรียนรู้ในเวทีประชุมต่างๆ
ถ้าทุกองค์กรที่กำลังจะพัฒนาองค์กรเพื่อมุ่งสู่การได้รับการรับรอง มาตรฐานสากลประเทศไทย P.S.O. ได้ให้ ความสำคัญกับองค์ประกอบทั้ง 4 ด้าน ตามแนวคิดที่ผู้เขียนนำเสนอ คือ Management+Information+ Leadership+Knowledge = MILK เชื่อว่าไม่ยากนักในการจะได้รับการรับรองมาตรฐาน รวมทั้งยังจะสามารถ รักษาภูมิปัญญาขององค์กร (organization wisdom) ในการพัฒนาคุณภาพเพื่อประชาชน ไว้ได้อย่างยั่งยืนและยาวนาน

หมายเหตุ : ต้องการส่งบทความเผยแพร่ mail พร้อม attach file ส่งไปที่ pso@thailand.com ยินดีนำขึ้น web ทุกบทความ
power by pso@thailand.com



วันพฤหัสบดีที่ 22 พฤษภาคม พ.ศ. 2546


นักบริหารองค์กรดังแนะเอกชนไทย สร้างระบบ 'การจัดการองค์ความรู้'

นักบริหารจากไอบีเอ็มแนะองค์กรไทย เร่งปรับตัว นำแนวคิดกระบวนการจัดการองค์ความรู้เข้ามาใช้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และสร้างกรณีศึกษาแนวทางปฏิบัติสู่ความเป็นเลิศ
นายเดวิด เจ. สโนวเด้น กรรมการบริษัทไอบีเอ็ม ในฐานะผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการองค์ความรู้ กล่าวในงานสัมมนาประจำปีของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ วานนี้ (21 พ.ค.) เกี่ยวกับการพัฒนาการจัดการความรู้ (Knowledge Management) ซึ่งถือเป็นศาสตร์การจัดการแขนงใหม่ที่กำลังได้รับความนิยมในองค์กรทั่วโลกว่า หากองค์กรไทยต้องการก้าวสู่ความเป็นสากล พัฒนานวัตกรรมที่จะก่อให้เกิดความได้เปรียบเหนือคู่แข่งทางธุรกิจ การทำงานต้องมีการปรับเปลี่ยนตามกรอบของการจัดการความรู้มากขึ้น
โดยกระบวนการดังกล่าว เป็นการใช้ความรู้ ประสบการณ์ และองค์ความรู้ของคนในหน่วยงาน เพื่อถ่ายทอดให้เพื่อนร่วมงานอย่างเป็นระบบ และนำไปปฏิบัติต่อ ซึ่งนายสโนวเด้นกล่าวว่าอาจจะเกิดจากกิจกรรมในองค์กรหลายอย่าง เช่น การแลกเปลี่ยนความรู้จากประสบการณ์ตรง การจัดวางระบบอย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งการบันทึกประสบการณ์ หรือความรู้ใหม่ๆ เพื่อรวบรวมเป็นการจัดการบริหารงานที่เป็นเลิศ (Best Practices) ขององค์กร จะได้นำไปใช้ปฏิบัติ
"หลักการนี้ คือ การแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อการทำงานของแต่ละองค์กร ดังนั้นกิจกรรมแรกที่จะต้องสร้างให้เกิดขึ้นคือ ต้องส่งเสริมให้บุคลากรของเรากล้าถ่ายทอด กล้าคิด กล้าแสดงออก และยอมรับฟังผู้อื่น เขากล่าว
ทั้งนี้ถ้าหากพนักงานสามารถคิด และแสดงออกได้อย่างเสรีแล้ว จะเกิดการรวมพลังของความคิด และมุมมองจากคนหลายๆฝ่าย และพัฒนาเป็นองค์ความรู้ขององค์กรได้ในที่สุด
เขายังกล่าวเสริมอีกว่า นอกจากปัจจัยข้างต้นแล้วองค์กรเองก็จะต้องส่งเสริมให้พนักงานรักที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เพื่อเปิดมุมมองทางความคิด
อย่างไรก็ตามปัญหา หรืออุปสรรคที่จะทำให้องค์กรไม่สามารถนำระบบการจัดการความรู้มาใช้ได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ มักจะเกิดจากเวลา และการขาดความไว้เนื้อเชื่อใจกัน
"ผมคิดว่า การได้นั่งลงแล้วหยุดคิดจะทำให้เราค้นหาได้ว่าเรามีการทำงาน หรือองค์ความรู้อะไรที่จะสามารถถ่ายทอดให้เพื่อนร่วมงานฟัง และนำไปปฏิบัติใช้ได้ ซึ่งกิจกรรมนี้จำเป็นต้องกลั่นกรอง ไม่ใช่ทำในเวลาจำกัด
เรื่องของความไว้ใจกันก็สำคัญ เพราะการสื่อสารในองค์กรต้องเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ องค์ความรู้ที่เป็นแบบแผนและมาตรฐานขององค์กรจึงจะเกิดขึ้นได้ สโนวเด้นกล่าว

อีกก้าวหนึ่งของการพัฒนาองค์การเรียนรู้

โดย ดร.วีระวัฒน์ ปันนิตามัย

ในโลกยุคปัจจุบัน การฝึกอบรมอย่างเดียว ไม่เพียงพออีกต่อไป มีการศึกษาพบว่า การฝึกอบรมนั้นมีการนำไปใช้ประโยชน์หลังจากนั้นเพียง 10% และเมื่อทิ้งห่างไป 2 สัปดาห์ หากไม่ได้นำมาใช้ในที่ทำงาน องค์ความรู้ ประสบการณ์ ทักษะที่ได้จากการฝึกอบรมจะหายไปถึง 87% สิ่งที่จะทำให้องค์การอยู่รอดและรุ่งเรืองได้อยู่ที่การเรียนรู้ของบุคคล การเรียนรู้จะช่วยปรับปรุง เปลี่ยนแปลงและพัฒนากระบวนการทำงาน วิสัยทัศน์ที่วาดฝันไว้จะไม่เป็นจริงถ้าสมาชิกองค์การยังทำแบบเดิม ๆ องค์การแบบเดิม ๆ จะมีงานยุ่ง จนไม่มีเวลาทบทวน อ่าน ศึกษา ปรับปรุง จะรอโอกาสรับการฝึกอบรม จึงไม่มีอะไรใหม่ เป็นรูปแบบขององค์การที่ไม่เรียนรู้ ครั้นมาถึงยุคโลกาภิวัตน์ กระแสภายนอกบีบให้ต้องเปลี่ยน ส่วนองค์กรที่เรียนรู้ ทุกคนจะรู้สึกว่าจำศีลไม่ได้แล้วหากหยุดนิ่งอยู่กับที่ก็จะแพ้ ต้องทำอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อปรับปรุง เปลี่ยนแปลง พัฒนา พนักงานทุกคนจะให้ความสำคัญกับการเรียนรู้เพื่อนำมาใช้ในการทำงานและตอบรับวิสัยทัศน์ขององค์การ โดยการเรียนรู้จะแบ่งเป็น 2 แบบ คือ ในองค์การ และนอกองค์การ การเรียนรู้ภายในองค์การจะมีการสอน การจัดหาเครื่องมือ การจัดงานในวันนี้ก็เป็นรูปแบบหนึ่งของกิจกรรมที่ส่งเสริมการเรียนรู้ภายในองค์การ ขณะเดียวกันองค์การที่เรียนรู้ก็จะมองตนเอง และมองโลกภายนอก เพื่อเทียบเคียง (BENCHMARK) กับสากล เพื่อหาแนวปฏิบัติที่ดีที่เหมาะสมกับประเทศของเรา แต่ไม่ใช่การลอกเลียนแบบ
โดยที่โลกมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และจำนวนข้อมูลเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ทำให้โลกพัฒนาเข้าสู่ยุคความรู้ อาวุธในยุคนี้เป็นอาวุธที่จับต้องไม่ได้ เป็นอาวุธที่อยู่ในสมองคน เมื่อนำมาแบ่งปัน (share) ร่วมกันก็จะเป็นพลังสร้างความรุ่งเรืองและสร้างความอยู่รอดให้องค์การได้ ยุคนี้ผู้ที่มีความรู้เป็นผู้ชี้นำมิใช่ผู้มีอำนาจ สิ่งที่ท้าทายด้านการเรียนรู้ในยุคนี้ คือ Knowledge & Learning ซึ่งมีสิ่งที่ท้าทายอย่างน้อย 4 ประการ คือ
- ความทันการณ์ ทันเวลา และเท่าทันอนาคต (Time)
- เรียนรู้สู้กระแสสากล ขอบเขตของการปฏิบัติงานต้องมองในระดับสากลโลก (space)
- เรียนรู้หลากหลาย คน 1 คนต้องทำได้หลายอย่าง (scale)
- เรียนรู้แบบเก่งร่วมกัน เก่งทั้งทีม (scope)
ในท่ามกลางความสับสน ซับซ้อน จะสร้างสมดุลย์ให้ชีวิตอย่างไร ระหว่างการเรียนรู้ การพักผ่อน การทำงาน นอกจากนั้น การเรียนรู้ยุคนี้ต้องเป็นการเรียนรู้ตลอดชีวิตเท่านั้น(Life Long Learning) ซึ่งเป็นข้อบังคับของการทำงานให้ประสบความสำเร็จ และจะต้องชิงความได้เปรียบในความซับซ้อน สับสน ในยุคอุตสาหกรรม องค์การ / หน่วยงานต่าง ๆ พยายามผลิตสินค้าหรือบริการที่แตกต่าง ในยุคนี้สินค้า / บริการต้องอิงความรู้ ทรัพยากรที่เดิมเน้นเรื่องวัตถุดิบ เช่น สถานที่ อาคาร ตอนนี้ทรัพยากรของการสร้างความสำเร็จอยู่ที่ความรู้และต้นทุนทางปัญญา ในหนังสือด้านการบริหารจัดการ การพัฒนาองค์การใหม่ ๆ ยุคนี้จะพูดถึงเรื่องการเปลี่ยนแปลง ส่วนองค์การแห่งการเรียนรู้ยุคนี้จะกล่าวถึง การจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management) มากมาย และอีกขั้นตอนหนึ่งขององค์กรแห่งการเรียนรู้คือ ต้นทุนทางปัญญาซึ่งก็คือสิ่งที่อยู่ในคน ไม่ว่าจะเป็นประสบการณ์ ความเชี่ยวชาญ ความรอบรู้ ทัศนคติ จะเห็นว่าผู้นำสูง ๆ จะมีความรู้ลึกมาก
การบริหารจัดการในอดีต(ยุคศตวรรษที่ 18-20) จะเน้นการรวมศูนย์ตัดสินใจ สั่งการ ข้อมูลจะวิ่งจากข้างล่างขึ้นข้างบนเพื่อให้ข้างบนตัดสินใจ แต่ยุคนี้เป็นไปในทางตรงข้าม ข้างบนต้องส่งเสริมให้ข้างล่างตัดสินใจ ต้องกระจายอำนาจ ความเสี่ยง ในยุคศตวรรษที่ 20 ถือว่าหากลงทุนมากเกินไปหรือ ดำเนินธุรกิจรวดเร็วเกินไปเป็นการเสี่ยง ควบคุมไม่ได้ แต่ในยุคนี้ใครช้าจะตกจากเวทีการแข่งขัน
หนังสือที่นายกรัฐมนตรีแนะนำให้อ่าน “As The Future Catches You” Enriquez เขียนไว้ว่า โลกปัจจุบันและอนาคต มีอยู่ 3 ปัจจัยที่จะมีอิทธิพลต่อความรุ่งเรือง ความถดถอย ต่อชีวิตของคนในองค์การหรือประเทศ ได้แก่
- Digital Technology
- พันธุกรรม (Genomic)
- Nano Technology คือ สิ่งที่เล็กจิ๋วกว่า micro สิ่งต่างๆจะเริ่มเล็กลง ๆ
สิ่งเหล่านี้มีผลกระทบต่อวิถีการดำเนินชีวิต โอกาสและลีลาชีวิตของผู้คนทุกระดับทั้งที่รู้ตัว ไม่รู้ตัว กระทบต่อความมั่นคงและความมั่งคั่งของประเทศ ประเทศที่ไม่มีทรัพยากรมักจะเป็นประเทศที่ก้าวหน้า มีสิทธิบัตรมากมาย เช่น สิงคโปร์ เกาหลีใต้ ไต้หวัน ประเทศที่มีความร่ำรวยทางทรัพยากรธรรมชาติกลับเป็นประเทศที่ละเลย เพิกเฉยโอกาส ประเทศที่สร้างความร่ำรวยจะใช้ข่าวสารข้อมูลแปลงรหัสเป็น 0101 รหัสพันธุกรรมของสิ่งมีชีวิต (DNA) ถูกแปลงอยู่ในรูป ATCG (แผนที่พันธุกรรม) ซึ่งอาจนำสู่การรักษาบางโรคได้ ประเทศที่รู้เท่าทันก็จะสร้างผลงาน สินค้าใหม่ๆมาขาย นอกจากนี้ Enriquez ผู้เขียนหนังสือ As The Future Catches You พูดถึงไทยว่า เปลี่ยนผู้นำบ่อย เนื่องจากผู้นำไม่สามารถแก้ปัญหาภายในได้ ต้องลงทุนให้การศึกษาแก่คนอย่างถูกต้อง ต้องเน้นคุณภาพคน ต้องทุ่มให้แก่การวิจัยและพัฒนา (R&D) ในงาน โดยเฉพาะ R&D ในด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ต้องให้โอกาสคนเก่ง ในหนังสือ “The Third Wave” กล่าวว่า คนในยุคใหม่ต้องเป็น ผู้บริโภคงานวิจัย (Research Consumer) และต้องเป็นผู้ผลิตงานวิจัยด้วย (Research Producer) เรื่องการบริหารศักยภาพคน นายกรัฐมนตรีเคยแนะนำหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ “The War of Talent” จากนี้ขอยกคำพูดนายกรัฐมนตรีในแง่มุมที่น่าสนใจดังนี้
“ถ้าเราอยากบรรลุความสำเร็จในสิ่งที่ไม่เคยสำเร็จมาก่อน ต้องอย่าทำเหมือนสิ่งที่เคยพยายามทำมาแล้วเพราะฉะนั้นต้องทำในแบบใหม่ ในความคิดใหม่ ใน style ใหม่ถึงจะมีโอกาสบรรลุความสำเร็จในสิ่งที่ไม่เคยสำเร็จมาก่อนได้ วิกฤติเศรษฐกิจที่ผ่านมาทำให้เกิดการตื่นตัวในการที่จะกลับมาทบทวนเรื่องการบริหาร การจัดองค์กร จัดโครงสร้างของการบริหารใหม่ เพราะเราคิดว่าที่ผ่านมาเป็นสิ่งที่บอกให้รู้ว่า ไม่ค่อยสำเร็จ มีคำพูดอยู่คำเป็นภาษาอังกฤษ เรียกว่า Satisfactory under Performance โลกที่ความท้าทายเปลี่ยนอย่างสิ้นเชิงจากในอดีต สิ่งที่เราทำในอดีตนั้นเป็นสิ่งที่ผมอยากจะปลุกกระแสให้พวกเราได้ตระหนักว่าต้องทบทวน เหมือนกับว่า พอความรู้สึกเรามัก loose จากที่เราเกาะยึดที่เก่า พอ loose แล้วเราจับใหม่ได้ แต่ถ้าไม่ loose ติดแน่นอยู่ ต้องแซะกว่าจะจัดใหม่ยาก กว่าจะทำ architecture ใหม่ยาก เพราะฉะนั้นต้อง loose ด้วย attitude loose ด้วยความตระหนักว่าใช้ไม่ได้อีกแล้ว เหลือน้อยที่ใช้ได้ เพราะว่ามีความท้าทายเกิดขึ้นใหม่ ๆ หลายเรื่อง ที่ผมเคยพูดไว้ก็คือ ความท้าทายที่เราต้องเข้าสู่สังคมที่เป็นฐานความรู้ เป็น Knowledge Based Society เศรษฐกิจจะต้องเป็นเศรษฐกิจที่ถูกสร้างด้วยฐานความรู้ เพราะฉะนั้นความรู้จึงเป็นหัวใจของโลกข้างหน้า นั่นก็คือว่าข้าราชการต้องพัฒนาตัวเอง เพราะสังคมข้างหน้าต้องเป็นสังคมแห่งความรู้ สิ่งท้าทายที่สองคือ เมื่อก่อนนี้ความเชื่อมโยงของปัญหาไม่มีมากเหมือนอย่างนี้ วันนี้ความเชื่อมโยงของปัญหามีมาก เราคิดในทาง negative ที่เราเป็นคนส่งไปก็คือ การที่เรามีวิกฤติค่าเงินบาทคราวที่แล้วส่งผลตามไปทั่วโลก เพราะความเชื่อมโยงของสิ่งที่เกิดขึ้น แล้วความเชื่อมโยงของวิกฤติตรงนั้นค่าเงินบาทลดเชื่อมโยงไปแม้กระทั่ง เด็กต้องออกจากโรงเรียน ความท้าทายที่ต้องมีความคิดใหม่ ๆ ความรู้ใหม่ ๆ นวัตกรรมใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น นั้นคือสิ่งที่ท่านทั้งหลายต้องพบ ความท้าทายในเรื่องของศักยภาพ คนจะเป็นผู้นำไม่ใช่เป็นผู้นำเพราะกฎหมายให้เป็นผู้นำ คำว่าผู้นำนั้นมีความลึกซึ้ง บางทีไม่มีฐานะตามกฎหมาย แต่ก็นำได้ดี เพราะว่า charisma วัฒนธรรมองค์กร และผู้นำที่ strong ถึงแม้ว่าองค์กรนั้นตั้งมาเดิมแล้ว ก็ยังสามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมได้ วัฒนธรรมองค์กรเปรียบเสมือนเชื้อเพลิงที่หล่อลื่นองค์กรนั้น ที่จุดประกายให้องค์กรนั้นมีการเดินได้เข้มแข็ง เพราะฉะนั้นวัฒนธรรมองค์กรสำคัญมาก วัฒนธรรมองค์กรมีทั้งดีและไม่ดีอยู่ที่การเลือกวัฒนธรรมองค์กรที่ถูกต้อง เหมาะกับกาลเวลา วัฒนธรรมบางองค์กรทำวัฒนธรรมไว้ดีมากเหลือเกิน แต่ rigid เมื่อกาลเวลาเปลี่ยนไปแล้วเปลี่ยนไม่ได้จึงตกโลกเพราะผู้นำต้องคิดอยู่ตลอดเวลาว่า องค์กรคือสิ่งมีชีวิต เพราะฉะนั้นผู้นำต้องรู้วิธีการปรับตัว เพราะโลกเป็น world of volatility มีความเปลี่ยนแปลงสูงมากไม่ว่าเรื่องอะไรทั้งสิ้น เพราะฉะนั้น leadership จึงเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จก่อนจะดูเรื่องประสิทธิภาพ ประสิทธิผล leadership เป็นหัวใจสำคัญขององค์กรทุกองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งแต่ละท่านที่ขึ้นมาในตำแหน่งผู้อำนวยการ อธิบดี ซึ่ง leadership ตรงนี้มีความหมายลึกซึ้งกว่า leadership ในอดีต leadership ในยุคนี้ต้องเป็น leadership ของคนซึ่งมีความรู้ มีการเรียนรู้และพัฒนาตนเองตลอดเวลา ถ้าท่านไม่รู้เท่าทัน และก็ไม่เรียนรู้ ไม่รู้ไม่เป็นไร แต่เรียนรู้ พร้อมเรียนรู้ไปกับคนในองค์กร และพร้อมนำองค์กรเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ตรงนั้นคือ leadership ชั้นยอด นอกเหนือจากคำว่า charisma ทั่วไป เช่น เสียสละ ต้องไม่เอาเปรียบลูกน้อง ไม่ขายตำแหน่งลูกน้อง ไม่ให้มีการซื้อตำแหน่งโลกยุคใหม่เป็นโลกแห่งความรู้ เพราะฉะนั้นผู้นำทุกองค์กรจะต้องรู้จักคำว่า เรียนรู้ เรียนมาน้อยไม่เป็นไร เรามีลูกน้องเป็นดอกเตอร์ต้องภูมิใจและใช้เขาเยอะ ๆ ให้เขาสอนเรา และต้องมีความสุขที่จะเรียนกับลูกน้อง เรียนแล้วเอาความรู้ของเขามา เราเหนือชั้นกว่า เพราะหนึ่งโดยตำแหน่งเราใหญ่กว่า สองประสบการณ์เราเยอะกว่า สามส่วนใหญ่แล้วเราแก่กว่าเพราะฉะนั้นควรที่จะเรียนรู้ และให้องค์กรนั้นเรียนรู้ตลอด เราถึงจะเป็นผู้นำยุคใหม่ที่ดีที่สุด”
นายกรัฐมนตรีสะท้อนว่าต้องปรับเปลี่ยน ต้องทบทวน และสะท้อนว่าการเป็นผู้นำต้องมีฐานมาจากการเป็นนักอ่าน สุดยอดของผู้นำคือเป็นคนที่นำพาองค์การสู่การเรียนรู้ องค์กรที่มีชื่อเสียง ทั้งหลายผู้บริหารระดับสูงล้วนลงมาดูแลเรื่อง Knowledge Management เขาจะไม่มอบเรื่องการพัฒนาคนให้คนอื่นดูแลเลย เช่น Jack Welch แห่ง GE ยอมนั่งเครื่องบินมาสอนพนักงานทุกวันและความสำเร็จของ GE อยู่ที่กิจกรรมของการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้
มีนักปราชญ์ชาวฝรั่งเศสคนหนึ่งชื่อ Voltaire กล่าวว่า “สิ่งที่จะทำให้ประเทศชาติอ่อนแอได้นั้นไม่ใช่การขาดแคลนเงินตรา แต่อยู่ที่ประเทศนั้นขาดแคลนผู้มีความรู้ความสามารถ” ผู้คนต้องหาวิธีจัดการกับการเปลี่ยนแปลง ต้องหาเทคนิควิธีที่จะเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมกับสภาพปัญหา สภาพความต้องการและความพร้อม สำหรับเทคนิคของการเปลี่ยนแปลงเรียกว่า 3 R คือ 1 Restructuring ปรับโครงสร้าง ปรับขนาดให้เล็กลง จัดผังองค์กรใหม่ 2 Reengineering เพื่อทำให้ดีกว่า เร็วกว่า ประหยัดมีคุณภาพดีขึ้น 3 Rethinking เป็นวิธีที่ยากที่สุด เพราะเปลี่ยนวัฒนธรรม ทำให้เกิดความแตกต่างขึ้นในกระบวนการทำงาน เปลี่ยนพฤติกรรมการทำงาน เปลี่ยนวิธีการคิด ผลก็คือได้ประโยชน์ยั่งยืน ประสิทธิภาพของการทำงานดีขึ้น ลูกค้า ผู้ถือหุ้นพอใจ คนทำงานอยู่ไปก็เชี่ยวชาญมากขึ้น ยิ่งอยู่ยิ่งรู้ยิ่งชำนาญ ถ้าจะเก่ง ขอให้เก่งให้รู้หลาย ๆ อย่าง เก่งในแนวนอน จึงเป็นที่มาว่า ทำอย่างไรจึงจะพัฒนาขีดความสามารถของบุคลากรในองค์การที่สอดคล้องตอบรับกับกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลก ของนโยบายทางธุรกิจ ของวิสัยทัศน์ขององค์การ ทำอย่างไรจะทำให้คนในองค์การสลัดความรู้เก่า ๆ ที่พิสูจน์แล้วไม่ได้ผล พัฒนาสิ่งที่จำเป็น เพื่อสร้างสิ่งใหม่เพื่อชิงความได้เปรียบขององค์การ
การปรับเปลี่ยนทำได้โดยนำข้อมูลดิบ (data) เช่น ตัวเลขสถิติมาแปลงเป็นสารสนเทศ (information) จากนั้นก็แปลงเป็นองค์ความรู้ที่ผ่านการทดสอบ ทดลอง จากองค์ความรู้ก็จะเริ่มมีมุมมอง มองเห็นลึกซึ้งลงไป (insight) นำไปสู่การตัดสินใจทำสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เราต้องการให้คนในองค์กรอยู่ในวัฎจักร DIKW (data information knowledge work)
ความรู้ของกฟผ. คือ การผลิตไฟฟ้า การส่งการจำหน่าย ฯลฯ ความรู้ใน กฟผ.มีอยู่ทุกแห่ง ไม่ว่าจะเป็นฐานข้อมูลพนักงาน cd diskette ในแฟ้ม ประสบการณ์ของผู้ปฏิบัติงาน หน้าที่ของทุกคนก็คือทำให้ความรู้เคลื่อนได้ มีพลัง จึงต้องพัฒนา แบ่งปัน แจกจ่ายความรู้ ความรู้ที่สำคัญอยู่ในตัวคนไม่ใช่ในเอกสาร เมื่อมีแหล่งความรู้ รู้ว่าตนเชี่ยวชาญอะไร รู้อะไร และรู้ว่ามีการเคลื่อนไหวอย่างไร ก็ต้องให้มีเวทีที่จะมาแบ่งปันกัน หน้าที่ของผู้บริหารยุคใหม่ก็คือเป็นผู้เอื้ออำนวย สนับสนุนให้เกิดการแบ่งปันการเรียนรู้ในองค์การ รู้แล้วขยายในแนวนอนให้เกิดเป็นพฤติกรรมการเรียนรู้ร่วมกัน องค์กรแห่งการเรียนรู้จึงเกิดขึ้น แต่ละที่จะมี style แบบแผนการสร้างแตกต่างกัน ลอกเลียนกันได้ยาก หน้าที่ของเราคือทำให้มีกิจกรรม ทำให้มีการเรียนรู้ ทำให้เกิดมรรคผล ตอบสนองต่อเป้าหมาย วิสัยทัศน์ขององค์การ ผ่านคน ผ่านกระบวนการทำงาน ผ่านเครื่องมือ หลายคนคิดว่ามีเทคโนโลยี คอมพิวเตอร์แล้วจะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ ซึ่งผิด จริง ๆ อยู่ที่คนเป็นหลัก เครื่องมือ เทคนิค เป็นเพียงมรรควิธีไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ ไปสู่การสร้างนวัตกรรม ผู้บริหารทุกระดับ พนักงานทุกคนมาช่วยกันปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน เพื่อเอื้อให้นำความรู้ใหม่ ๆ เข้ามาทดสอบ ทดลอง นี่คือหน้าที่ของ Knowledge Broker อีกขั้นตอนของการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ คือ การบริหารองค์ความรู้ (Knowledge Management ) มีงานวิจัยชี้ว่า ทำให้การปฏิบัติงานดีขึ้น ทำให้คุณภาพสินค้า บริการดีขึ้น ลูกค้าพอใจ รวดเร็ว กำไรมากขึ้น แข่งขันได้ ขั้นตอนต่อไปขององค์กรแห่งการเรียนรู้ คือต้นทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) บริษัทชั้นนำในโลกจะมีตำแหน่ง KM Staff , IC Staff เจ้าหน้าที่สนับสนุนการเรียนรู้ขององค์การ ในที่ประชุม World Economic Forum ปี 2001 พบว่า KM มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การเป็นอย่างมาก เป็นเครื่องมือบริหารจัดการอย่างหนึ่ง และเมื่อดูที่บริษัทชั้นนำเช่น Microsoft, IBM สินทรัพย์ที่เป็นตึกอาคาร สถานที่จะมีเพียง 14 % ที่เหลืออีก 86 % เป็นสินทรัพย์ภูมิปัญญา ทำอย่างไรจึงจะสร้างความร่ำรวยได้ อดีตความร่ำรวยอยู่ที่เม็ดเงิน ปัจจุบันอยู่ที่ต้นทุนภูมิปัญญา ที่ตัวคนซึ่ง คือความรู้ ความสามารถ ทักษะ สินทรัพย์แบบ Human Capital เป็นสิ่งเฉพาะตัวต้องพัฒนาเอง มีค่ามากกว่าต้นทุนเชิงโครงสร้าง (Structural Capital) ซึ่งคือสิ่งที่เหลือนอกเหนือจากคน ใน “As The Future Catches You” พบว่าโลกาภิวัตน์ทำให้ช่องว่างระหว่างประเทศที่ยากจนกับประเทศที่ร่ำรวยมีมากขึ้น ๆ ธุรกิจที่จะรุ่งเรืองในอนาคตได้แก่ ธุรกิจเกี่ยวกับ software, aerospace, พันธุกรรม, ข้อมูลชีววิทยา, Nano Technology, Photonics
บริษัทชั้นนำในโลกมีการพัฒนาอีกขั้นตอนหนึ่งขององค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างไร ประเทศสวีเดน เป็นประเทศที่ลงทุนด้านการศึกษาวิจัยมากมาย เป็นหนึ่งของโลกด้านโครงสร้างด้านเทคโนโลยี Skandia เป็นบริษัทแนวหน้าของสวีเดนในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ สัดส่วนของสินทรัพย์ที่เป็นต้นทุนทางปัญญาต่อสินทรัพย์ที่เป็นอาคาร สถานที่ อยู่ระหว่าง 5:1 – 16:1 ดัชนีชี้ว่าเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ไม่ได้อยู่ที่กำไร แต่อยู่ที่การวิจัยและพัฒนา (R & D) ความสามารถในการสร้างลิขสิทธิ์ สร้างสิทธิบัตร ขณะนี้บริษัท Skandia มีการสร้าง Skandia Future Center ซึ่งนำคนต่างวัย ต่างประสบการณ์มาเรียนรู้ร่วมกัน ถ่ายโอนประสบการณ์ระหว่างกัน บริษัท Microsoft ปี 1999 พบว่ามีสินทรัพย์ 412 พันล้านเหรีญสหรัฐ ซึ่งในจำนวนนี้เป็นสินทรัพย์ที่เป็นกายภาพ 24 พันล้านเหรีญสหรัฐ ที่เหลืออยู่ในสมองพนักงาน อยู่ใน software บริษัท 3 M ผลิตสินค้าทั้งหมด 60,000 รายการ จดทะเบียนลิขสิทธิ์อย่างน้อย 1,000 รายการ/ปี เขาตั้งเป้าหมายไว้ว่าในแต่ละปียอดขายสินค้าต้องเกิดจากสินค้าที่ผลิตขึ้นใน 4 ปีให้หลังเท่านั้น และให้พนักงานยึดถืออุดมการณ์ร่วมกัน 2 คำ คือ ความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรม เพื่อให้เกิดผลิตภัณฑ์ ลิขสิทธิ์ใหม่ ๆ
บัญญัติ 10 ประการของบริษัท 3 M ในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้
1. ให้เวลาและให้โอกาสแก่พนักงานได้คิด
2. ขจัดอุปสรรคที่จะทำให้พนักงานไม่ยอมคิด
3. ยอมรับว่าทำงานต้องมีข้อผิดพลาด แต่มีข้อแม้คือต้องเรียนรู้
4. ให้ความสำคัญกับการสร้างสิ่งใหม่ (Innovation)
5. ส่งเสริมให้ภายในองค์กรมีการสื่อสารอย่างทั่วถึง โดยเฉพาะการสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการ
6. ทำตนให้เป็นผู้แนะนำสิ่งที่ดีกว่าเดิม (Knowledge broker)
7. นำลูกค้าเข้ามาร่วมคิด ในอนาคตอีกขั้นหนึ่งขององค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ Customer Knowledge Management – CKM จะต้องบริหารองค์ความรู้ของลูกค้าได้
8. มุมมองที่หลากหลาย สร้างความแปลกใหม่ได้
9. เทคโนโลยีเป็นของทุกฝ่ายในบริษัท
10. การสร้างสิ่งใหม่ย่อมมีอุปสรรค
บริษัท Norvatis ซึ่งเป็นบริษัทขายยา เน้น R & D มีการจัดตั้งคณะกรรมการดูแลเรื่อง KM ขององค์การ ให้พนักงานมีการแลกเปลี่ยนการใช้ข้อมูลร่วมกัน สร้างองค์การให้เป็นตลาดความรู้ (Knowledge Market Place) มีสมุดหน้าเหลืองรวบรวมว่าใน Norvatis มีพนักงานคนไหนรู้เชี่ยวชาญอะไร โดยมีการแจกแบบสอบถามให้กรอก สมุดหน้าน้ำเงินเป็นรายชื่อผู้เชี่ยวชาญรอบรู้ภายนอก มีการสร้างเวทีให้พนักงานติดต่อแลกเปลี่ยนข้อมูลผ่าน INTRANET ของบริษัท
บริษัท Xerox ตั้ง Docushare มีการนำความรู้ ประสบการณ์ของพนักงาน ที่ซ่อมเครื่อง Xerox ลง Intranet สร้าง Web Space ให้
บริษัท Siemens มี Sharenet คือการแบ่งปันความรู้ ข้อมูล ประสบการณ์ผ่านเครือข่าย บริษัท ICL มี Intranet Café ให้พนักงานสืบค้น แลกเปลี่ยนข้อมูลขณะดื่มกาแฟ
จะเห็นว่าแนวทางการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ของบริษัทข้างต้นถ้าไม่ผ่านการวิจัยก็ต้องเกิดจากการสื่อสารพูดคุยแบบไม่เป็นทางการ ส่วนปัญหาอุปสรรคของการขับเคลื่อนองค์การแห่งการเรียนรู้คือ ผู้คนไม่ยอมเปลี่ยน ผู้ที่อ่านไม่ออก เขียนไม่ได้ในยุคนี้มี 3 ลักษณะคือ
- Unlearned คนที่ไม่ยอมสลัดความรู้ ความเชื่อ ทัศนคติแบบเดิม ๆ ออกจากตนเอง
- ไม่ยอม Relearn คือ หน่วยงานของตนมีดี แต่กลับมองข้ามคิดว่าภายนอกมีดีกว่า
- ไม่ยอม Learn ไม่ยอมเรียนรู้สิ่งที่เป็นประโยชน์ ช่วยพัฒนาการทำงาน


ปัญหาอุปสรรคของการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้

ในหนังสือที่นายกรัฐมนตรีแนะนำ “War of Talent” พบว่าผู้บริหารองค์การส่วนใหญ่มักพอใจลูกน้องที่ทำงานต่ำกว่าที่ตนคาดหวัง เช่นคะแนนเต็ม 10 ต้องการให้ลูกน้องทำได้ 7 เขาทำได้ 4 พอใจที่ 4 ลูกน้องคิดว่าเจ้านายพอใจที่ 4 จึงทำอย่างนี้ต่อไป ทำให้ดึงศักยภาพมาใช้งานได้ไม่เต็มที่ มีผู้บริหารชาวญี่ปุ่นคนหนึ่งกล่าวว่า พนักงานไทยระดับการศึกษาต่ำ ความรู้ความชำนาญในงานน้อย มีการเปลี่ยนแปลงโยกย้ายงานบ่อย อายุงานสั้น ทำให้ไม่เก่งงาน อยากเปลี่ยนงานเพื่อให้ได้เงินเดือนสูง ถึงระยะหนึ่งจึงรู้สึกว่าตนเองขาดคุณภาพและความรู้จริง เกิดความไม่ไว้ใจกันเองในองค์การ เป็นผลให้ประเทศไทยไม่สามารถผลิตสินค้าที่มีคุณภาพสูง แข่งขันกับเพื่อนบ้านไม่ได้ ฉะนั้นตราบใดถ้าไม่ถูกกลืนหรือหลงเงาความสำเร็จ เราจะไม่เป็นเหยื่อของกิจกรรมของโครงสร้างองค์การหรือของระบบ เราจะต้องหาวิธีฉีกมุม แสดงสิ่งแปลกใหม่ขึ้น บุคคลที่อันตรายที่สุดในองค์การได้แก่ บุคคลที่ไม่กระตือรือร้น เป็นกบจำศีล ดังคำพูดที่ว่า น้ำเน่าที่ไหลรินยังดีกว่าน้ำใสที่หยุดนิ่ง เนื่องจากไม่มีวิกฤติใด ๆ
ผู้บริหารไม่สามารถขจัดพนักงานที่ทำงานได้ต่ำกว่าเป้าหมายซึ่งเป็นปัญหาของการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงการทำงาน
โครงสร้างองค์กรต่างคนต่างอยู่ต่างคนต่างทำ Jack Welch ประธานบริษัท GE เป็นผู้ที่เห็นปัญหาของระบบราชการ เขาจึงได้ทลายกำแพงของการแบ่งส่วนฝ่าย แผนก โดยนำพนักงานข้ามฝ่ายเข้ามาทำโครงการด้วยกัน เพื่อที่จะได้เรียนรู้ระหว่างกัน ซึ่งเป็นวิธีสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยใช้เวลาระหว่างปี 1980 – 1990
ระบบการประเมินผลการทำงานขององค์กรไม่ดี ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงาน ผลความสำเร็จไม่ชัดเจน
- ขาดการให้ Feed Back ผู้บริหารไม่เคยบอกพนักงานถึงประสิทธิภาพการทำงาน ไม่ชอบการเผชิญหน้า ไม่ชอบความขัดแย้งทั้ง ๆ ที่เป็นความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์
- ชอบปฏิเสธ มีข้อแก้ตัวมาก ทำให้ไม่ยอมเรียนรู้ ปรับปรุง เปลี่ยนแปลง
- จ้างคนเพราะอาวุโส (pay for grey hair)
วิธีแก้ต้องนำตัวเลขขาดทุน ข้อผิดพลาดในการทำงาน ผลการทำงานของคู่แข่งมาเสนอ ลดการฟุ่มเฟือย การลงทุนเชิงโครงสร้าง กำหนดเป้าหมายให้สูงขึ้นภายในเวลาที่จำกัด ใช้เกณฑ์ประเมินที่มากขึ้นกับทุกส่วนทุกฝ่าย เพื่อสามารถเปรียบเทียบระหว่างกันได้ แลกเปลี่ยนข้อมูลรายได้และผลการประเมินความพอใจของลูกค้า เพื่อแข่งขันกัน ชิงดีกัน (Internal market) เปิดเวทีให้แสดงความเห็นผ่าน internet / intranet จากทุกฝ่ายทุกส่วน ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า supplier หรือพนักงานเอง ที่ประชุมฝ่ายบริหารควรเปิดเผยและเปิดกว้าง พยายามวิเคราะห์จุดเด่น จุดด้อย โอกาส อุปสรรคขององค์กร ที่สำคัญต้องให้รางวัลกับ Knowledge Broker หรือผู้ที่มีความรู้และเผยแพร่ความรู้ให้คนอื่นทราบ พูดคุยถึงปัญหาในองค์กรอย่างตรงไปตรงมา ไม่สร้างภาพ ในที่นี้ขอแนะนำหนังสือ 2 เล่ม คือ “Fish” ซึ่งจะสร้างขวัญและกำลังใจให้คนทำงาน ให้เล่นอย่างจริงจัง (serious play) สร้างสรรค์วันดี และ “ใครเอาเนยแข็งของฉันไป”
แนวปฏิบัติที่ดีจากหน่วยงานต่าง ๆ ในการบริหารองค์กรแห่งการเรียนรู้
- ธนาคาร CIBC แคนาดา มีแนวคิด Just in time learning คือเมื่อมีปัญหา เปิดคอมพิวเตอร์ จะสามารถหาคำตอบได้ทันที
- ธนาคาร ROYAL BANK พยายามให้พนักงานมีความรอบรู้ในการให้บริการ มีวัฒนธรรมการทำงานที่แบ่งปันความรู้ มี intranet
- HEWLETT PACKARD ใช้ชั้นแรกของตึกเป็นที่สำหรับให้พนักงานดื่มกาแฟร่วมกัน เพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์ร่วมกัน
จะเห็นว่าวัฒนธรรมขององค์การแห่งการเรียนรู้จะเน้นเรื่องการพบปะพูดคุย แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ข้อมูล โดยนำ IT เป็น มรรควิธีสร้างการเรียนรู้ ช่วยการทำงาน ปรับปรุงพัฒนางานและมีการตรวจสอบ ประเมิน
สำหรับประเทศญี่ปุ่น ในหนังสือ “Management for Success” เลขานุการของนาย Tanasuke Matsushita เขียนถึงนายว่า นาย Matsushita เรียนจบเพียง ป.4 สามารถสร้างความร่ำรวยให้บริษัท เขาฉลาดในการฟังคนรอบตัว เรียนรู้หมดจากคนอื่น มีอยู่ครั้ง มีนักเขียนอนาคตศาสตร์ชาวอเมริกันชื่อคานจะขอพบ โดยส่งจดหมายแจ้งล่วงหน้า 3 สัปดาห์ อีก 1 สัปดาห์ก่อนการพบ Matsushita ถามเลขาฯ ว่านายคานเป็นใคร อาศัยการอ่านกับดูโทรทัศน์ เลขาฯ จึงตอบว่า นายคานเป็นนักอนาคตศาสตร์ชาวอเมริกัน เขียนหนังสือเล่มหนึ่ง มีความสนใจตัวท่านมาก อยากมาขอพบพูดคุย วันต่อมา นาย Matsushita ถามเลขาฯ อีกว่านายคานเป็นใคร เลขาฯรู้สึกงงจึงตอบซ้ำให้นายฟัง วันที่ 3 นาย Matsushita ถามคำถามเดิม เลขาฯ เริ่มสงสัยว่าทำไมนายจึงถามซ้ำแล้วซ้ำอีก จึงรีบกลับบ้านหาหนังสืออ่านตั้งแต่ 3 ทุ่มถึงตี 3 ทำสรุปย่อและพูดใส่เทป วันรุ่งขึ้นนาย Matsushitaไม่ถามอีก จึงยื่นเทปและสรุปให้ ก่อนกลับบ้าน เขาพูดกับเลขาฯว่า ผมชอบเสียงของคุณ เลขาฯ รู้สึกว่าความเหนื่อยยากในการหาข้อมูลหายเป็นปลิดทิ้ง นี่คือเทคนิคของการพัฒนาลูกน้อง
ข้อคิด 10 ประการที่บริษัทชั้นนำของญี่ปุ่นใช้ในการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้
1. เน้นการพบปะพูดคุย ไม่เน้นสื่อผ่านเอกสาร
2. จัดลำดับสิ่งที่จะสื่อ จะทำแล้วทำให้ได้
3. ใช้ข้อมูล ความรู้ที่ได้จากเพื่อนตนเองเข้าแก้ไขปัญหา
4. จัดทำเป็นเอกสาร รายงาน คู่มือ(manual) ไว้เป็นหลักฐาน
5. สร้าง / ต่อยอดความคิดและสิ่งใหม่ ๆ ผ่านการพูดคุย เสวนา
6. ท้าทายความคิด ความเชื่อเดิม ๆ
7. แสวงหาสิ่งใหม่ ๆ แนวทางการแก้ไขปัญหา จากการพบปะผู้คน
8. สร้างสิ่งใหม่ ๆ จากประสบการณ์เดิม
9. ถ่ายทอดประสบการณ์ให้ลูกน้อง
สุดท้ายห้องสมุด กฟผ. จะสามารถสร้าง ONLINE LEARNING CENTER ได้อย่างไร จากการดูงานที่ Personal Development พบว่ามีห้องสมุดเพียง 1 ห้องสำหรับค้นข้อมูล โดยนำ IT มาสนับสนุนการเรียนรู้ สร้างแหล่งข้อมูลเพื่อการเรียนรู้ เปลี่ยนการฝึกการอบรมเป็นการเรียนรู้ทุกที่ ทุกเวลา ทุกอย่าง ทุกแห่ง ทุกวิธี เพิ่มพูนการพัฒนาคนและวิชาชีพของพนักงาน และนำสิ่งที่เรียนรู้มาตอบสนองวิสัยทัศน์ เป้าหมาย แผนงาน เพื่อสร้างจุดแข็งให้องค์กร ONLINE LEARNING CENTER มีลักษณะเป็น Infocenter (Information Center) ที่มี Internet, Intranet, E – Learning, Web Based Learning
สาเหตุที่ต้องมี ONLINE LEARNING CENTER เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานเข้าถึง สืบค้นข้อมูลได้อย่างง่าย (Self Learning) รับผิดชอบต่อการพัฒนาตนเอง คำว่าฝึกอบรม(training) จะลดบทบาทลงไป สิ่งที่จะมีบทบาทมากขึ้นคือ การเรียนรู้ (Learning) และอนาคตการคิด (Thinking) จะมีบทบาทมากขึ้นกว่าการเรียนรู้ องค์กรที่ควรมี ONLINE LEARNING CENTER คือองค์กรที่มีสาขาอยู่ในภูมิภาค พนักงานไม่กลัวเทคโนโลยี มุ่งสร้างประโยชน์สูงสุดให้แก่องค์กร ผู้ที่ทำงานด้านพัฒนาบุคลากร (HRD Staff) ต้องเอาจริง รู้กลไกของ KM (Knowledge Management) และ LO (Learning Organization) ว่าจะสามารถนำมาปรับใช้ตรงจุดไหน Disney World พยายามสอนพนักงาน ดังนี้
- ให้ใฝ่ฝัน
- ฝันแล้ว ต้องกล้าพูด กล้าเสนอแนะ กล้าคิดดังๆ เพื่อทดสอบความคิด
- เชื่อในความฝัน
- ให้รีบทำ รีบชิงโอกาส
ปัจจัยแห่งความสำเร็จของ ONLINE LEARNING CENTER
1. ผู้บริหารระดับสูงสนับสนุน เรียนรู้พูดถึงบ่อย ๆ
2. คอยเพียรสร้าง ปรับปรุง รับฟัง Feed Back
3. เชิญชวนทุกฝ่ายร่วมคิด ร่วมทำ
4. จัดหาเครื่องมือ เทคนิค ส่งเสริมการเรียนรู้ที่หลากหลาย
5. ให้ศูนย์กลางการเรียนรู้เป็นจุดกลางของกิจกรรม เช่นให้ กสท-ห.
เป็น HOST และให้หลาย ๆ หน่วยงานเข้ามาร่วมใช้ด้วยกัน
6. นำระบบการเรียนรู้ร่วมกันเข้าสู่ระบบการทำงานเดิมที่มีอยู่ ผู้บริหาร
ต้องสนับสนุนว่าหากผู้ใดเป็น KNOWLEDGE BROKER จะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง เช่นที่ ธกส.มีนโยบายว่าหน่วยงานที่แผนงานโครงการในแต่ละปีไม่มีนโยบายส่งเสริมการเรียนรู้ จะไม่อนุมัติงบประมาณ
7. สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้
ในอนาคตอันใกล้ ธุรกิจจะมุ่งความสนใจไปที่ Customer Knowledge Management ซึ่งเป็นการเก็บความรู้เกี่ยวกับลูกค้าไปวิเคราะห์ สังเคราะห์ วิจัย ว่าลูกค้าต้องการอะไรและนำมาสร้างสินค้าหรือบริการโดยมีกลุ่มเป้าหมายคือลูกค้าที่สำรวจ และเป็นลูกค้าเฉพาะกลุ่มด้วย พยายามให้ลูกค้าเป็นหุ้นส่วนในการคิด การทำ (Prosumer) ลูกค้ามิใช่ผู้บริโภค (Consumer) อย่างเดียวอีกต่อไป แต่มีส่วนในการผลิต (Produce) ด้วย